Babylon
Hoe ingewikkeld lijkt het toch soms om simpelweg aan een ander duidelijk te kunnen maken wat je bedoelt en wat er gebeurd en hoe belangrijk is het dat je het doet.
Communiceren is zo dicht mogelijk langs elkaar praten, zegt men weleens. Soms zitten er hele snelstromende rivieren tussen die je niet lijkt te kunnen oversteken. Soms lijkt het of aan de ene kant de zon schijnt en de andere kant het onweert en regent. Of bevind je je opeens, zo lijkt het, weer in de toren van Babylon, waar het, ook al werk je met elkaar aan een doel, onmogelijk blijkt om elkaar echt te verstaan* en waarom het dan ook niet lukt om het doel te realiseren.
*Volgens het Bijbelse boek Genesis werd ooit op aarde een taal gesproken. In die tijd vestigden de mensen zich op een laagvlakte in het land Sinear, niet ver van de Eufraat. Zij spraken af een stad te bouwen met een grote toren die tot in de hemel zou reiken. Zo zouden ze beroemd worden. Maar God daalde af om het allemaal te bekijken en vond dat ze het te hoog in hun bol hadden en daarom besluit hij een spraakverwarring onder de mensen te veroorzaken zodat ze elkaar niet meer verstaan. Daardoor werd de bouw gestaakt en verspreidden de mensen zich over de aarde. Men noemt de stad Babylon, wat “verwarring” zou betekenen. – Toelichting willemwever kroncrv.nl
Luisteren met je ogen en oren
Bij communicatie gaat het om een aantal cruciale elementen en vaardigheden. De grootste uitdaging is communicatie niet alleen te zien als zenden van informatie, maar vooral als een mogelijkheid om informatie op te halen en om je boodschap kracht bij te zetten door mee te kunnen bewegen op wat gebeurd. Het daagt ons uit op een kwaliteit “luisteren” en dan wel luisteren met aandacht. En niet met de intentie om te horen wat je wilt horen, maar luisteren om te ontdekken en te horen waar het voor de ander over gaat.
Om zo te kunnen luisteren, vraagt het dat je “in het moment kunt zijn” en eigenlijk je eigen gedachten even uit kunt zetten. Het vraagt om intunen op de signalen van de ander, verbaal en non-verbaal, want veel van de signalen hebben geen geluid, ze hebben beweging. Bewegingen zijn soms heel zichtbaar doordat iemand achteruit beweegt of naar beneden kijkt of middels een big smile en vooroverbuigen, soms minuscuul door een trekje bij de mond, een nerveus kuchje of een opeens knipperend ooglid. Het kan ook een beweging zijn van gaan verzitten, dichterbij komen of een hand open op tafel leggen als gebaar.
Grappig dat we zeggen mind-fullness. Eigenlijk is het “mind-open-ness to be filled”. Het vraagt vooral ruimte en rust. En hoe doe je dat als je het druk hebt of er misschien zelfs een crisis is ontstaan. Hoe krijg je het dan voor elkaar om toch even die ruimte te creëren die je nodig hebt om goed te kunnen horen en zien. Ik zie veel mensen er mee worstelen, of je nu manager of medewerker bent, je voelt druk op je eigen zone en voor je het weet schiet je in een van de basisreflecties van ons brein. Nuttig als er een beer plots de kamer binnenkomt, maar minder als die beer gewoon een collega is die zich wellicht in gedrag heeft opgeblazen tot die grote beer, maar het natuurlijk niet is.
En toch het gebeurt ons zomaar, hoe kun je leren hier bewust mee om te gaan en ook bewust te veranderen?
Hier en nu
Ik houd van de vindingrijkheid van de marketingmensen onder ons die dit soms zo mooi visueel weten te laten zien. De reclame waarin je met het eten van een chocoladereep, ik zal het merk niet noemen, ineens weer terugkomt tot je eigenste zelf is eigenlijk tegelijk hilarisch en spot on en zouden we vaker kunnen gebruiken.
Wat kan jouw “candy” zijn die ervoor zorgt dat je in bepaalde situatie weer beseft en terugkeert in het nu?
Immers alleen in het nu en in de realiteit kun je handelen zodat het ook een positief effect heeft. Een reactie in stress-stand levert vaak volstrekt het verkeerde op. Vanuit diverse onderzoeken weten we dat we onder druk vaak een extremere versie van competenties laten zien of soms zelfs precies het tegenovergestelde. Dat alleen al is interessant voor jezelf om te weten, dus onderzoek dat eens. Dat helpt om de signalen of handelingen die je dan ook van jezelf ziet en hoort beter kunt duiden en eigenlijk tegen jezelf kunt zeggen “doe eens even normaal” of “adem in, adem uit” zodat je weer bij je positieven komt. Mooie uitspraak is dat, het geeft goed weer dat je bij je positieven moet zijn om te kunnen handelen. Vanuit je negatieven voorspelt het weinig goeds.
Soms lijkt het of mensen ook in stress en crisis extreem goed en snel handelen. Zij doorlopen snel en effectief de verschillende stadia van verandering en zijn in staat om daardoor rap weer in een modus te komen die gebaseerd is op eigen invloed aanwenden, actie ondernemen en handelen. Zij trekken zichzelf, waarschijnlijk door jarenlange ervaring en oefening, rap zelf uit de modder, wetende dat ze alleen op die manier kunnen bijdragen.
Ik noemde eigen invloed. Belangrijk is dat je ook als het crisis is, een aantal zaken weer snel in eigen invloed brengt, alleen daar kun je handelen. Lukt dat niet, liggen de issues er echt buiten en ben je ook zelf niet in de lead of control, houd dan op met dat te proberen. Dan kun je beter volgen totdat je zelf weer vaste grond onder je voeten voelt en zelf weer invloed kunt uitoefenen. Accepteer dat je tot die tijd wat heen en weer geslingerd wordt en dat dat niet prettig voelt. Blijf dus wel zoeken waar je die vaste grond weer kunt creëren. Een recente casus is een goed voorbeeld.
In een van mijn recente opdrachten tref ik een bedrijf X wat in een zwaar weer-scenario is beland. Ze worden door een grote internationale speler uit de markt gedrukt. Dit bedrijf neemt op een bijna agressieve en directe manier de basisproducten af van de directe leveranciers tegen een prijs die dit bedrijf X niet kan betalen wat betekent dat hun omzet en profit fors dalen. Door een tweetal incidenten kort achter elkaar schiet ook ineens de board echt wakker. Nu is het probleem ineens heel groot, wat moeten we doen? In alle oprechtheid om te proberen het zwaar weer-scenario te keren is ingegaan op een aanbod van de vorige directeur om te “helpen”. Nu blijkt dat zij hiermee eigenlijk zelf de grootste fout hebben gemaakt. De huidige directeur is hierin onvoldoende gekend, er zijn geen goede afspraken gemaakt wie waarover gaat en de oude directeur is inmiddels ongecontroleerd en zonder afspraken allerlei zaken gaan veranderen, terwijl hij al jaren niet meer bij het bedrijf werkt en de laatste ontwikkelingen niet heeft gevolgd. Ongetwijfeld handelt deze man ook met de beste bedoelingen, maar hierdoor zijn inmiddels mensen ontslagen die op key-posities in het bedrijf werkten en deze zijn nog niet ingevuld, het management raakt in verwarring omdat er op meerdere manieren gestuurd wordt, er verschillende marsorders zijn, twee generaals het leger proberen te sturen naar verschillende richtingen en er inmiddels (bijna) oorlog is in het eigen kamp.
Kortom, het probleem is er alleen maar groter op geworden. En hoewel het incident wat de uiteindelijke crisis echt aan het licht brengt voorkomen had kunnen worden, maakt het wel dat er nu echt gehandeld moet worden en men dat ook beseft. De urgentie en impact zijn nu zo groot voor aanleverende partijen en medewerkers dat het niet langer zomaar voort kan.
Ik kwam hier om een aantal trainingen te verzorgen voor het management op het gebied van performance management, motivatie en leiderschap. Maar nu trainen terwijl er crisis is, een managementcrisis en onduidelijkheid is en niet gecommuniceerd is, geef ik aan dat dit niet kan. Er is een absolute noodzaak voor helderheid en communicatie. In mijn optiek start het aan tafel van de board en daar nodig ik hen toe uit. Ik geef aan dat ik eerst met hen in gesprek wil.
Tegenover me zitten drie in hun vakgebied capabele en zeer goedbedoelende mensen als vertegenwoordiging van de board en de supervisor board en eigenlijk lees je maar één vraag in de ogen: Wat moeten we nu doen? En misschien voel ik ook wel dat ze denken Waar is de deur, ik wil hier weg. Maar dat doen ze niet, ze schuiven aan en we gaan in gesprek. Voorzichtig, verkennend met mijn oproep om de zaak open te bespreken. Met respect, maar wel helder. En ze laten mij toe om met hen te verkennen wat er nodig is. Ze zijn aanwezig, met alle zintuigen.
In basis, zo blijkt, gaat het hier vooral om (het ontbreken van) communicatie, afstemming en ook over echte sturing en leiding durven nemen. Op korte termijn vraagt hen dit om acties, om het tij weer te kunnen weren. Voor de lange termijn is goede sturing én een helder plan nodig. Dat maken we niet in een middag. Wel kunnen we afspraken maken over wat er op korte termijn nodig is en kan gebeuren. Ik ben net als zij op scherp; het vraagt opperst in- en uitzoomen.
Ik dring aan op een vergadering waarin ze snel en effectief proberen moeten door te dringen tot de issues en ik de board weer aanmoedig om echt het stuur te nemen. In onze meeting maken we al een scan van wat is gebeurd. Veel vragen, goed kijken en luisteren en horen wat er echt gezegd wordt en wat ook nog niet. Het is interessant om te zien wanneer iemand ineens begint te schrijven en er bijna niet meer mee op houdt. Het is ook interessant om te zien hoe non-verbaal en verbaal de aangeschoven huidige directeur het spel ook speelt in enerzijds de verantwoordelijkheid nemen en anderzijds bepaalde verantwoordelijkheid ook niet en de board vragen die te expliciteren.
Natuurlijk geef ik ook handvatten hoe ze nu kunnen handelen. Zij moeten beslissen en communiceren. Zij moeten actie nemen. En beginnen met te communiceren over een aantal basis-zaken en vooral over het proces, naar de share- en stakeholders en dus ook naar het personeel. Ik ben hier ook om te helpen, als ze dat willen, maar zonder de verantwoordelijkheid over te nemen, juist hen in hun verantwoordelijkheid te zetten en te helpen de goede eerste stappen te zetten.
Zij moeten helder en het eens zijn over: Wie is in charge? Wat gaat deze persoon doen? Is de hulp die is aangeboden te gebruiken als advies en staat de huidige directeur daar ook voor open? Willen ze de huidige directeur in positie houden en onder welke voorwaarden? Wat is de opdracht die ze aan de directeur meegeven? Hoe gaan ze daarop sturen?
Het interessante is dat zich dit afspeelt in Azië en ik me in het gesprek wat zich ontwikkelt steeds moet afvragen “wat past bij deze cultuur?” Dat betekent durven duiden wat ik misschien te nadrukkelijk en voor mij logisch zou inbrengen vanuit onze westerse en misschien zelf meer specifiek directe Nederlandse cultuur.
Ik leg het maar gewoon op tafel, dat ik niet wil schofferen, dat ik ze vraag te reageren als het te scherp is, dat ik regelmatig zal toetsen of het past bij hen en zo verkennen we samen stap voor stap de situatie. Hierin vervult de directeur ook een rol: hij heeft gestudeerd buiten Azië en kan helpen om het te laten passen en aansluiten zodat er actie genomen wordt. Spannend is ook of de tolk het ook zo overbrengt als dat ik het bedoel, maar daar moet ik op vertrouwen. Hij weet wie ik ben, ik ken hem ook. Hij is nu ook een deel van mijn communicatie om het goed neer te kunnen zetten. We sluiten af met een aantal concrete afspraken. Zij zijn aan de bal, een board-meeting is gepland, de groepsleiders worden geïnformeerd, ook over het proces wat nu loopt. Ik vertrek naar mijn hotel, indien nodig sluit ik morgen weer aan.
Beïnvloeden van gedrag
In de reflectie die avond kijken we of de goede dingen zijn gedaan en gezegd. En leg ik ook uit waarom ik welke actie nam en welke invalshoeken ik gebruikte. Hierbij gebruik ik ook de communicatie en gedragsstijlen van de Roos van Leary om uit te leggen hoe je als in een soort oosterse vechtkunst, kunt proberen in stijl te bewegen en wat het effect is van tegen en samen. Gedrag lokt gedrag uit. Door je op een bepaalde manier te gedragen, kun je het gedrag van de ander beïnvloeden. Tegenstijlen als competitie en confrontatie roepen tegenstijlen op en dat kan leiden tot sterkere confrontatie, maar kan ook betekenen dat men zich terugtrekt of afhaakt. Om in gesprek te komen moet ik én leiding nemen én helpen (samen) en waar nodig af en toe scherp aan zetten, maar dan snel weer “samen” benadrukken en durven bewegen tussen boven en onder. Teveel boven is niet respectvol, zeker niet hier in Azië en tegelijkertijd als je het niet durft te nemen, wordt je ook niet herkend en gerespecteerd. En ook hier is niet iedere reactie te horen met de oren, maar vraagt het ook te lezen en te luisteren met de ogen. Dan zie je hoe je actie wordt geïnterpreteerd en wat een vervolgactie kan zijn. Helder is dat ik in de casus als hierboven dienend ben aan dit bedrijf, deze directie en board en het proces.
Ik ben benieuwd naar de volgende dagen. Of en hoe men gaat handelen. En ook helder, het is echt aan hen. Nu hebben ze de kans om dat wat wel goed bedoeld was weer recht te zetten. Door geen afspraken te maken, geen verwachtingen te delen en niet te communiceren is het verworden tot iets wat ze niet wilden. Dat moeten ze ook zelf weer zien te draaien en dat daar flink wat diepe zuchten bij horen is logisch, het had niet zo gehoeven, maar het is wel gebeurd. En om het met elkaar op te lossen betekent goed naar elkaar luisteren over wat er speelt en ook durven (h)erkennen dat wat tot nu is gedaan niet was zoals het zou moeten.
En dan begint het weer met dit zo helder mogelijk te communiceren en niet alleen te zenden maar ook te luisteren, luisteren naar wat dit heeft gedaan met mensen en het bedrijf en kijken hoe er weer herstel mogelijk is. Ook al heb ik hen de Roos van Leary niet uitgelegd, in de voorbeelden en adviezen zit wel het benoemen van een andere manier van communiceren om weer verbinding te maken. Als ik nog eens terugkom pak ik de roos erbij, als herkenning en verdieping. Maar eerst is het de komende periode aan hen.
Meer weten over de Roos van Leary en communicatie en gedragsstijlen? Kijk op onze site voor meer informatie en trainingen op het gebied van communicatie en leiderschap of neem contact met ons op. Wij werken het liefst aan bewustwording en vanuit versterking van talent en kwaliteit, juist om teams en individuen zo sterk te maken dat zij in een eventuele crisis zelf kunnen handelen, maar als het nodig is, zijn wij er ook om hierin te begeleiden.
Margreet Oostenbrink is een van de founders van Flow2Move, www.flow2move.nl